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【經濟學人料理】惠普的新願景:向IBM學習

惠普的新願景:向IBM學習
為了避免被市場淘汰,惠普必需要自我改革!!

身為全世界最大的個人電腦製造商,惠普(HP),當它的董事會在前些日子,公佈進行公司重整的計畫時,原先早預料會造成公司股東們的一陣哀痛;但萬沒想到結果更慘,股價大跌20%。惠普的老闆們原本認為,投資者可能會支持他們將公司低毛利的「個人電腦部門」,從惠普切割出去的計畫。然而,可能不接受公司花了103億美金,購買一間名叫歐納米(Autonomy)的英國軟體公司的另一項計畫。事實上,惠普猜錯了,股東們對這兩項計畫都不喜歡。8月19日當天,也就是宣佈重整計畫的隔天,惠普股價大跌、市值瞬間蒸發120億美金 [注1]。




《一分鐘譯者摘要》
惠普(HP)在個人電腦(PC)的市場上,佔據龍頭地位。上一季HP個人電腦事業佔總營收的30.8%,但是毛利卻僅止有5.9%。這樣的結果不讓人意外,在寡佔市場的「割喉戰」當中,毛利只有越砍越低,血流越多的局面。HP想要在這片紅海裡殺出重圍的策略:就是學習老大哥IBM,出售個人電腦部門,轉向高毛利的「軟體開發」與「IT服務」。

有一個明顯的原因,就是惠普這一次的宣佈,並沒有解釋清楚到底「個人電腦」部門何去何從,以及為何要花大錢在「歐納米」的併購上。另一個原因是,大多數惠普的股東都是短視近利者,都是被公司未來的低收益與利潤預測給嚇跑的。但是,真正的問題是,惠普的新任執行長,亞帕瑟可(Léo Apotheker)正在進行一場很大的「賭局」。亞帕瑟可正打算倣傚IBM [注2],目標是讓惠普減少對於「電腦硬體」銷售的依賴,而加強「軟體開發」與「IT服務」這兩項的發展。

想要理解惠普在想什麼,就必須知道在科技產業的兩大主流是什麼。第一,任何新出現的科技,很快地就會被商品化,也很快地就會被仿冒,最後造成利潤變得非常微薄。這也是為何科技公司總是希望:能夠從事附加價值高的「軟體開發」與「IT服務」這兩項的原因了。第二,通常都是由該領域最大的公司掌握「平台(platform)」的技術。平台是一種數位化的地基,任何人都可以在這個地基上「蓋」出自己的產品來,例如微軟的視窗軟體,就是平台的最好例子。這樣的技術可以讓科技公司獲得極高的利潤。

惠普似乎對這兩項主流不重視,至少過去十年是這樣子。卡莉‧菲奧莉娜(Carly Fiorina)是惠普1999年至2005年的CEO,其間,她併購了康伯(Compaq)花了250億美金。接著,卡莉的繼任者:馬克‧賀德(Mark Hurd)雖然曾大力削減成本,但在還沒來得及調整公司策略之前,就因為性騷擾及偽造帳戶的醜聞於2000年被革職下台。

這個責任現在就落在亞帕瑟可先生的肩膀上。惠普的個人電腦事業是全球第一,但獲利卻比不上惠普的其他事業部門。除此之外,惠普的電腦大多是販售給一般的消費者,與企業使用者相比,這些消費者喜新厭舊的程度遠遠高出許多 [注3]。所以惠普打算將個人電腦事業先分割出來,然後再賣出去。

購買歐納米其實也是幫助惠普往高毛利的版圖邁進:這家英國公司營運的毛利超過40%。但是,惠普願意用溢價64%的價格來收購,是因為亞斯伯可相信歐納米的技術可成為一個「平台」,可以讓惠普的企業客戶更容易地管理不斷增長的資料數據。數據種類不僅包含「結構化數據」,如工資記錄、銷售數字,也包含了「非結構性數據」,如文件、電子郵件。以一個公司的狀況來看,約有80%以上的訊息流量是屬於「非結構性數據」。

這樣一個平台可以讓公司的營運更好更有效率。比如說:一個零售業者,不僅僅可以用過去的銷售紀錄來判斷啤酒庫存量,現在還可以加入天氣預測、網路社群聚會以及配合運動賽事來決定到底要存放多少啤酒。

以上聽起來很簡單,但是要建立一個新的平台,最終達到像IBM的水準,這對惠普來說似乎是個苛求。現在有很多的公司也都紛紛地加入戰局,希望能製作出企業數據最主要的分析軟體。為了在2015年讓軟體事業達到公司總營收8-9%的水準(目前是3%),惠普必須要再進行更多的併購案。然而惠普的IT服務事業,最主要的是維護資訊系統的運作,不同於IBM一般,幫助企業客戶獨立創造新的系統。

前方的道路崎嶇,這也難怪這麼多的股東會溜之大吉。對於惠普和新任CEO的嘗試,我們不能過度苛責。如果他們想要避免成為製造大賣場商品的企業,已經別無選擇了。「科技業是個殘酷的行業,如果你不創新又不自我改造的話,就等著被淘汰吧。」亞斯伯可如此說道。

譯者註:
1.惠普的股價從8月12日的32美元,到8月19日後跌至24美元上下,詳見圖1。
2.IBM原本也是個人電腦製造商裡的霸主,創立的PC的標準,但是早在2004年就將營收不佳的PC部門賣給了中國聯想。現在的IBM轉向IT服務發展,現在已經是IT服務的霸主了。從現在看起來,IBM的眼光比HP硬生生就是早了好幾年,難怪HP要向IBM倣傚了。
3.由於個人電腦的市場屬於「寡佔市場」,與HP競爭的廠商如DELL, acer和ASUS都會採取割喉削價競爭的策略,加上一般消費者的忠誠度低,很容易購買它牌的電腦。最後個人電腦的銷售只能靠低價來吸引一般消費者了,使得毛利極低,這也是HP想要脫離「紅海」的原因之一。

原文連結:http://www.economist.com/node/21526920

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